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terça-feira, fevereiro 27, 2024
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PNL nas Organizações: Mudando Paradigmas para Inovar e Concretizar Objetivos

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Introdução

Em meados de 1990, ao dirigir-se ao Congresso norte-americano, Vaclav Havel, ex-presidente da República Tcheca, disse:

Hoje em dia, muitas coisas indicam que estamos passando por um período de transição, quando parece que algo está desaparecendo e outro está nascendo dolorosamente. É como se alguma coisa estivesse se contorcendo, apodrecendo e se esvaindo, enquanto outra, ainda indistinguível, vai se erguer dos escombros. (apud SENGE, Peter, 2012: 21)

 

Embora esse comentário tenha sido feito há mais de 20 anos, ele não poderia ser mais atual, principalmente se considerarmos o contexto sociopolítico-econômico que o Brasil está atravessando neste momento. São vários os desafios enfrentados e os conflitos são praticamente inevitáveis. No entanto, as crises sempre apresentam grandes oportunidades de crescimento, basta aprendermos a identifica-las.

Nesse sentido, Jay Cross, especialista em modelos de aprendizagem, em entrevista à Revista Você S/A (2011), disse que a melhor forma de uma empresa capacitar seus colaboradores é promovendo a “conversa produtiva, a troca de experiências”.

Assim, o objetivo deste artigo é apresentar a contribuição da PNL para uma mudança de paradigma no ambiente organizacional, isto é, restabelecer a conexão com o todo, de modo a melhorar o processo de tomada de decisões, as relações interpessoais, a motivação de equipes, o desenvolvimento da liderança, o controle do estresse e o aumento do desempenho.

 

Um Novo Paradigma: As organizações que aprendem

Knowles (2009) diz que se engana quem pensa que uma organização existe apenas para realizar coisas. Embora este seja seu propósito de trabalho, toda organização tem também um propósito humano, que é ajudar as pessoas que compõem tal organização a atingir seus objetivos pessoais e profissionais. E quando isso não acontece é muito comum que elas busquem uma colocação em outras empresas.

Assim, quando a organização investe em seus colaboradores com o fim de desenvolver suas competências e prepara-los para as demandas diárias e a concretização das metas, ela está focando no objetivo de trabalho. Já o propósito humano é atendido quando este mesmo investimento permite que os colaboradores conquistem cargos em esferas hierárquicas superiores, tenham um aumento de salário, melhorem a qualidade vida, aumentem o nível de satisfação e a autoestima, etc.

No entanto, para que isso ocorra, é essencial uma mudança de paradigma: as organizações devem ser inovadoras e democráticas de modo a construir um ambiente de trabalho que favoreça a todos. O quadro a seguir apresenta algumas características das organizações inovadoras em oposição às organizações estáticas.

 

Organizações Estáticas Organizações Inovadoras
Estrutura rígida; valorização da tradição; cadeia de comando. Estrutura flexível; prontidão para rever a tradição e mudar; colaboração entre funções.
Ambiente frio, formal, reservado; foco em tarefas; desconfiança. Ambiente caloroso e informal; foco nas pessoas; confiança.
Gestão voltada ao controle das pessoas por meio do poder coercitivo. Gestão voltada ao despertar do potencial humano; o poder é usado para apoiar.
Corre pouco ou nenhum risco; erros devem ser evitados; baixa tolerância à ambiguidade; sistema fechado quanto ao compartilhamento de recursos (autossuficiência). Corre muitos riscos; erros devem servir de lição; alta tolerância à ambiguidade; sistema aberto quanto ao compartilhamento de recursos (interdependência).
Tomada de decisões pela alta direção; decisões são definitivas e baseadas em mecanismos legais. Tomada de decisões por todos os envolvidos, independente do cargo; decisões são hipóteses a serem testadas e visam a resolução de problemas.
Difícil acesso a informações; via única de comunicação (de cima para baixo); sentimentos são reprimidos. Fluxo contínuo de informações; via multidirecional de comunicação (para cima, para baixo e para os lados); sentimentos são expressos.

Fonte: KNOWLES, Malcolm S.; HOLTON III, Elwood F.; SWANSON, Richard A., 2009: p. 116-117.

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